公立医院在改革的道路上飞速发展，这些庞大的医疗“机器”经历过数十年的自由生长逐步形成了自己特有的组织架构和诊疗特色，他们拥有数千名员工和多个细分的部门，支撑医院完成日常的管理、诊疗和服务的同时，在政策引导下快速转型完成一个又一个新的发展目标。

2023年，我们看到：

友谊医院多院区稳健发展，促进优质资源向外延伸。如何跨地域实现医疗服务和管理的延伸？

北京儿童医院日均门诊量最高超过14000人次。如何实现患者高效流转？

宣武医院建设卒中绿色通道，从入院到用上溶栓的药物时长控制在30分钟以内。如何控制每一个环节的完成时间？

北大肿瘤医院稳定推进互联网医院建设，为各地肿瘤患者提供全病程管理服务。如何实现患者病程的长期服务？

解放军总医院探索构建互联网医院感知服务质量评价指标体系，为互联网医院服务质量的科学评价和有效管理提供参考。医疗质控有哪些新方法？

假如时间倒流回到2009年新医改政策发布之时，谁敢想象医院能变身出这么多“超能力”呢？可事实上医院确实做到了，从接诊总量、诊疗质量、服务满意度、专病救治能力等各个维度都在不断提高。相比于过去，医院里变化最大的就是人的思维方式，比如：过去减少排队的方式主要靠增加人手，现在则更多是精准预约、增加自助机等挂号方式。

如今，每一家医院拿到的都是《公立医院高质量发展》这张试卷，市面上的数字化工具也都大差不离，是否具备数字化思维和会不会运用数字化工具，成了医院在新一轮竞争中的重要手段。

2023成绩单

2023年，各个医院在数字化领域挥毫泼墨，全面提升医院在关键领域的科技支撑能力。

徐新 北京儿童医院院长助理：

回顾2023年，我用这几个关键词来总结：

以评促建。我院全面开展以电子病历系统功能应用水平分级评价为抓手的信息化建设工作。经过几年努力，医院在2023年5月通过了电子病历六级评审。

医院增址。医院在顺义新增了200张床位，血液病房整建制搬迁到顺义院区，这对于血液病的孩子来说具有重要意义。之前在老院区空间非常有限，现在家长就医体验有了显著改善。在这个过程中，信息化的支撑起到了非常重要的作用，信息中心和各部门都付出了巨大的努力。

就诊高峰。自从十一假期结束后我院门诊持续高位运行，信息化工作持续围绕着流程优化展开。医院信息中心发挥自研优势，最终为临床一线有效满足患者的医疗需求提供了有力的保障。

任务落实。在北京地区全面推进医疗信息化的过程中，各家医院均承担了相应的工作任务。我院按照工作要求，保质保量的将各项工作落实到位。

从一个医疗信息化从业者的角度来看，2023年获得感满满。

王力华 北京友谊医院信息中心主任：

整体规划。我院目前已有两个院区正在运营，还有两个新的基建工程项目，其中：一个是通州院区二期新建的两栋楼，另一个是顺义院区，计划于明年四月份开业。目前通州二期刚刚开始运营，未来三个院区将实现一体化、同质化管理。我们在通州二期升级了HIS系统，但系统的基础架构是在顺义院区的机房，因此我们需要关注不同院区的进展，特别是顺义院区的机房、光纤和网络，以确保通州二期能够在年底开业。总体来看，在医院多院区发展中信息体系的整体规划意义重大，需要全面考虑。

HIS升级。大版本升级相当于新建系统，目前我们只涉及到国疗的门诊和病房，明年顺义院区开业直接使用新系统，后续再拓展回通州一期和最老的西城院区，所以明年一整年都是在做HIS升级。我们第一步是国疗的升级，我也感受到了HIS升级的复杂性。因为要等一个大版本发布，我们启动时间延迟到了九月底，时间特别紧张。为此，整个推进过程格外紧凑，计划不断在调整，不断在决策。我们最近一个月每天晚上八点在线上开例会，效果特别好。因为白天根本抓不到人，大家都在忙得团团转，只能晚上开例会。一个月内我们把进度一点一点追回来，在开业前的两天基本上都完成了。后面经过了全流程的多轮测试，总体情况还不错。

互联互通。上半年我院通过了互联互通五级乙等，在这次HIS升级中，集成平台的效果得到充分体现。HIS升级涉及到很多第三方异构系统，只要是第三方接口跟平台集成了，集成平台都统一完成修改，第三方厂商没有任何工作量。从HIS升级可以看出，接口统一管理的效果十分显著。

鲍玉荣 解放军总医院第二医学中心质量管理与远程医学科主任：

角色转变。2023是充满变化的一年，我们都在努力适应变化、承担和完成新的任务。于我而言，一方面是工作重点转变，从疫情防控状态回归到正常工作中；另一方面是个人角色转变，随着医院架构调整我也需要适应新的角色，承担医院发展所需的质量管理和远程医学双重任务。

质控升级。传统的手工质控效率太低，通过引入信息化手段可以大大提升质控的效率和质量。因此，站在医疗质量管理的角度来看，管理人员对信息工具的掌握和运用能力，一定程度上决定了管理能力能否得到及时提升，追上行业前沿水平。

远程应用。在医院发展的不同阶段，我们对于远程医学的需求是不同的。新时期我院正在开展的一项探索是从解放军总医院辐射到基层门诊部和干休所，为军队人员提供院内院外一体化全程健康管理。

衡反修 北京大学肿瘤医院信息部主任：

压力上升。2023年我们的压力主要来自“限时完成”。包括医保移动支付、电子发票、互联互通，所有任务全都规定了时间节点，因为我院核心系统自主研发，所以压力非常大。我们也尝试联系第三方辅助对接，但是时效性太差。结果就是：刚完成这一任务，下一任务又来了。时间紧、任务重、压力大。

收获欣慰。上述便民服务都是我们一直想落实而未落实的，因此我们加班也心甘情愿。系统上线后确实方便了患者和家属，互联网诊疗医保患者可以在线支付，并获取电子发票，患者不用专门跑一趟医院。此外，我院还完成了国家卫健委互联互通五级乙等的评审。

能力辐射。今年按照医院要求，把区域医疗中心信息化同质管理落实下去，一年中几乎每周都在出差，在这个过程中，我们去规划、论证、落实，收效明显。

助力增长。近期医院发布2023年度财务报告，增长率超过10%，其中也有信息化做出的贡献。

TA的秘籍

对于医院中层来说，面对《公立医院高质量发展的数字答卷》，什么样的环境下更容易出成绩？

衡反修 北京大学肿瘤医院信息部主任：

近年来，医院信息化任务量快速增加，但是信息部门的人员队伍并没有快速扩大。究竟是选择外包还是选择自研，我们需要理性分析，选择性价比更高的模式。毕竟每家医院的背景不同，选择自然也有不同。

年底院领导问我要不要扩大队伍，增加研发人员比重。我认为，一方面考虑自主可控，能把核心的业务支撑能力掌握在自己手里，在其他医院也有同样的趋势；另一方面，市场经济不景气蔓延到合作伙伴中间，昨天还在我部门服务乙方，第二天就被裁员了，某人工智能公司甚至一夜之间消失了，对我们也有很大影响。

医院追求的是长期稳定的运行，因此，我们必须在自主可控的前提下，不断增强整个医院信息化支撑体系的稳健性。如51CTO数字人才研究院院长杨文飞所说，我们必须始终关注信息化平台的滋养和自身能力的提升。AI带来了新技术、新挑战，如果我们总是一头雾水，肯定是不行的。我们能做的是：一方面发挥医院稳定优势吸引互联网和AI大厂的人才加入我们，另一方面也要努力提高自己的认知水平，提高医院在AI时代的应战能力。

鲍玉荣 解放军总医院第二医学中心质量管理与远程医学科主任：

2010年参与医院ERP，2013年负责远程医学中心建设，如今又开始着手推动医疗质量管理体系建设。作为一名具备数字化思维能力的业务科室负责人，如何推动业务高质量转型是我们当下思考的重点。我的经验有三点：一是定方向，二是配资源，三是抓落实。锁定学科战略发展方向，集中配置各类资源，推动重点业务持续落地。

第一，明确发展方向。在业务能力建设方面，应及时了解同类业务部门的人才队伍建设和科技应用情况，帮助部门明确发展目标，科学制定提升计划，确保科室水平稳步提升、各项业务有效落地。

第二，配置优势资源。作为医院中层，我们必须充分调配各层级资源，确保部门业务发展能力马力全开。包括：向上保持跟院领导的有效沟通，让领导对科室业务的内容、能力和趋势有所了解；中间协同各兄弟科室沟通，确保业务推进顺畅；向下对需求方进行持续跟踪和调研，比如：我们引入的质控系统有没有人用、好不好用。

第三，推动重点业务持续落地。推动中遇到困难怎么办？我们要有咬定青山不放松的决心和韧劲，坚持迈小步、不停步。随着时间变化和医疗改革持续推进，原来一些无法成行的计划条件将逐步成熟，实施起来自然水到渠成。因此，大家不必因一时的困顿而感到遗憾，可能只是时机未到罢了。

王力华 北京友谊医院信息中心主任：

2017年，我来到北京友谊医院，此后六年中信息化建设在医院还是比较认可，我认为，医院信息化本身就是多业务协同的一项工作，因此有效的沟通能够事半功倍，能够从起步阶段提高项目的成功率和满意度。

我们医院成立医院数字化转型委员会，目前医院大多设有信息化建设和网络安全委员会，我院在此基础上给加了一个副标题——数字化转型委员会，职能范围扩大了。我和院办主任共同担任工作小组的组长。

我们信息化工作小组例会每两周召开一次，由院办发通知，我跟院办主任提前沟通议题和参会人员。去年我院便民惠民的应用需求非常旺盛，我们列了50多个台账跟进进度。今年科室的需求明显减少了，我们主动出击列举议题，调研各部门需求，提供其他医院好的做法，由职能管理部门最终把控要不要做，提高大家对讨论结果的认知一致性。

徐新 北京儿童医院院长助理：

对于医院信息化来说，理想丰满的环境应该具备以下几个方面要素：

首先，有充足的资金投入和保障；其次，院领导的支持也是至关重要的；第三，信息中心应该拥有专业技术能力很强的团队；第四，友商应该给予充分的支持，无论是商务还是非商务需求都应该及时完成；最后，各职能部门之间的沟通应该顺畅无阻。这样才能创造一个理想的信息化工作环境。

那么，什么样的环境最容易出成果呢？我认为，对于医疗行业的CIO来说，现在的环境就是最适合的。事实上，医院所处的地域和政策环境都不同，院内的环境也在不断变化，我们时刻身处变革之中，因此很难找到一个完美的环境。我们能做的只有抓住现在的机会，努力在实践中积累经验以提升自己的能力和对周边的影响，持续优化周边环境，不断获得新的突破。

一次答疑

如今，每家医院都有信息科，但每个信息人面临的局面和挑战是不同的：知南课堂的一名学员说，他所在县医院电子病历评级没过。因为其他医院是医务处牵头推动，他们县医院是信息科牵头，而且医院里带网带电的都是信息科的事儿，理由是：他们打字比较快。

面对这张高质量发展的数字试卷，他该如何落笔？

徐新 北京儿童医院院长助理：

首先，由于医疗信息化工作的特殊性，我们注定会面临许多挑战。例如，在儿童医院每年放暑假期间都会迎来就诊高峰，医务工作者无法享受假期。他们的工作性质决定了他们要面临这些问题，信息化同样如此。我们需要克服各类问题，最终把所有工作落到实处。在医院里，信息化是一个没有下家的领域，信息中心就处在托底的一环，因此我们必须从信息中心的角度出发，思考如何解决问题。

其次，“聚势共行”也是非常重要的。我们需要得到各个部门的支持，包括院领导和平行职能部门等。假如没有“势”，我们需要调整自己的策略，争取更多的支持。“共行”是前进的方向，我们需要与其他部门协同合作，共同推动医院的发展。

最后，我们的目标是更好地服务患者。在支撑医院发展、改善患者服务方面，医疗信息化这项工作是非常有意义的，这正是我们一直愿意坚守这项工作的动力。

王力华 北京友谊医院信息中心主任：

每次完成信息化任务后，我们会特别有成就感。这也是当一些信息中心主任转岗或换到其他单位时，他们往往会恋恋不舍。在医院里，信息化建设是一份很有获得感的工作。

当前县医院中高层和信息团队的信息素养，可能没有大城市医院那么高，这需要一个提升的过程。因为参与信息化和数字化工作时，人们往往都是面对新鲜的事物，任务的边界有时可能比较模糊。举个例子，2019年，我们支持药剂科建设小微药房，用来自助取药。前期药剂科跟医工部门沟通过，但他们没有介入，由信息部门承担。后来疫情期间北京市属医院都建立了小微药房，这一工作又回归了医工部门。在一些新的事物刚刚出现时，归属问题可能会是模糊不清的，如果可以承受还是需要有些担当的。另外，如果在县医院里信息部门的能力确实很强，院领导也会更倾向于将一些有挑战的任务交给信息部门处理，这也许是对信息部门工作能力的肯定。

如果周围人群信息素养不足怎么办？我认为应该提升自我。因为我们无法控制别人，只有不断提升自己去改变别人的印象。例如我们在技术开发、数据管理等方面有很好的掌控能力，能够及时完成许多重要任务，在此过程中，我们在输出“审题”能力和“答题”能力，我们的价值和地位无形中就提高了，让大家对我们刮目相看，而我们在周围人心中的“画像”也会渐渐剥离出修理电脑或打印机这些基础性工作。我们应该不断提升自己，提高自身价值，这样别人看待我们的眼光自然也会不同。

鲍玉荣 解放军总医院第二医学中心质量管理与远程医学科主任：

医院所有的中层科室主任都会面临统筹协调的难题。我们遇到的事情往往很重要，但光靠我们一个部门又协调不过来。以远程医学中心为例：在远程医学中心我们只是负责远程平台，专家调配不归我管，网络服务需要请计算机室支持，我要怎样调动这些资源呢？

首先，科室负责人要学会将“我要做”改成“我们一起做”。在电子病历评级这件事上，在当下的环境里可能需要信息科来牵头完成。怎么把它变成医院的需求是信息科主任需要思考的问题。作为信息科的主任还是要挺身而出，积极与院领导和医务部门沟通，争取更多共识共同实现目标。

其次，力争有所作为。我们常说“有为才能有位”。信息科在医院里面的地位，CIO的话语权和影响力，要靠成绩说话。如果各临床和业务科室提出来的需求和痛点，信息科能及时帮助解决掉，各科室就会觉得信息科在真正做事，就会逐步建立信任关系。

衡反修 北京大学肿瘤医院信息部主任：

每个信息中心都在思考评级，我也不例外。我认为在评级过程中，信息中心作为支撑部门，主要能力应该集中在信息系统部署和实施方面。评级工作应由医务等管理部门牵头并负责充分理解评级要求，根据医院实际情况制定实施规划，然后由各相关部门根据规划做评级准备。具体说明如下：

首先，高质量发展是医院未来发展的一个重要目标，其中智慧医疗建设这一维度应该由医务部门负责。信息中心作为支撑部门可以提供协助，但并非直接责任人。因为当下大家对于信息中心的定位还是一个支撑部门，在现阶段我们很难改变这一局面。如何支撑智慧管理评级工作呢？我们的思路是：如果医院要达到某一级别，需要建哪些系统，以及建好之后的使用方法，可以由牵头部门给信息中心提出明确要求。因为信息中心作为技术支撑部门，牵头部门需要结合医院实际情况把明确的信息化需求给到我们，否则可能系统上线后无法使用。

当然，作为一个支撑部门，我们并非只关注技术本身，同样需要关注医院、临床和患者的实际需求。只有理解评级才能达到评级的目的，同时要结合医院的实际情况才能实现目标。因此，还是需要业务部门牵头，把评级的需求理顺清楚再由信息中心分解任务开展实施。

编者按

医院数字化建设的重点正在发生变化，“买买买”的时代已经过去了。过去这些年每家医院都攒下了一大批的数字化工具，至于能不能发挥效能，还要看医院里有没有会使用工具的人。一些大医院的信息部门已经开始复盘，看看哪些系统真的有人在使用，哪些系统还能用到其他场景中，想想怎么把好钢用到刀刃上。

除了医院内部驱动的信息化高质量发展外，区域医疗健康信息交互正在持续深入，在此过程中，更多相关的部门也需要加深对于医疗信息化的理解。比如北京市卫生健康大数据与政策研究中心郑攀主任曾经提到：北京市在开展统一的基层信息系统，覆盖全市常住居民的电子健康档案，从社区到三级医院，都能按照规则调用诊疗记录。按照个人信息保护法的要求，从医疗机构如何去对患者进行授权？针对这一问题，他曾向北京友谊医院等多家医院进行调研，王力华主任也反映，近两年相关部门关于数据要素的调研正在增加。

无论是院内还是院外，医疗数据的不断开放和扩大交互带来了十分可观的价值，在大数据和AI的加持下更是如此。今天，在医疗科技人才队伍中，有几成能够驾驭医疗信息化这柄利刃呢？明天呢？

最后，我们引用衡反修主任的发言来收尾：

“‘砥砺向实 聚势共行’是医疗信息人的情怀，我们从未怀疑过信息事业的意义和价值，希望咱们医疗信息人和整个行业都能蓬勃发展。”

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